아마존웨이 컬처덱

 

아마존 웨이가 책으로 발간된 것은 2014년 이 책의 내용은 아마존이 현재까지 지키고 있는 원칙, 그 자체입니다. 목차가 14개입니다. 각각의 핵심문장에 해당하는 사례와 경영전략을 덧붙이고 있습니다. 넷플릭스의 컬처덱은 서사형 구조를 띄고 있습니다. 하지만, 아마존 웨이는 딱딱한, 그러나 꼭 필요한 명령형 문장을 열거하고 있습니다. 아마존이 말하는 리더란 아마존 구성원 모두를 의미합니다. 자기 자신을 이끌고 세우는 셀프리더십을 말하고 있습니다. 이 회사에 지원할 때부터 아메 존 웨이를 숙지하고 있어야 하고, 면접에서 철저하게 검증됩니다. 실무에서도 가치 판단을 하거나 의사결정을 할 때 이 리더십 원칙을 기준으로 하고 있습니다. 실제 내용은 추상적입니다. 아마존의 리더십 원칙은 행동 강령에 가까운 느낌입니다.

 고객에 집착하라. 결과에 주인의식을 지녀라. 발명하고 단순화하라. 리더는 대부분 옳다. 핵심문장만 보면 어떤 의미인지 명쾌하지 않습니다. 핵심문장에 4~5줄 정도의 세부 설명이 달려있는데 재미있는 부분이 있습니다. 이를테면 가장 첫 문장인 고객에 집착하라의 세부 문장은 이렇게 말합니다. 경쟁사에도 신경을 써야 하지만 무엇보다 고객을 중심으로 생각하는데 집착해야 한다. 명확히 경쟁사와 고객 중 누가 최우선인지를 규정해 주고 있습니다. 그리고 그것이 잘 드러난 제도나 정책을 말합니다. 핵심가치와 실제 실무를 얼라인 시키는 것이죠. 첫 번째 가치는 아마존의 안돈코드에서 잘 드러납니다. 안돈코드란 원래 도요타에서 쓰던 용어입니다. 자동차 설비 공정 중 결함이 발생했을 때 누구라도 설비를 멈출 수 있는 제도를 의미합니다. 아마존에서는 흥미롭게 재해석되었습니다. 고객들의 불만이 발생한 제품은 문제가 해결될 때까지 판매를 중지해 버리는 것입니다. 이처럼 아마존의 리더십 원칙은 대원칙과 개념을 구체화한 짧은 글, 그리고 그것을 반영한 제도나 전략으로 구성되어 있습니다. 다시 말해 아마존 웨이는 입사지원부터 온보딩 프로그램 그리고 실무에 자연스럽게 녹아있습니다. 아마존 웨이와 관련된 제도만 유지, 관리하는 직책이 존재할 정도로 체계적인 조직문화 시스템을 구축했습니다. 주목할 점은 조직문화가 단순히 좋은 기치와 구호로 끝나는 것이 아니라 경영 활동과 긴밀한 접점을 맺고 있다는 점입니다. 고객 중심을 살펴보겠습니다. 여느 회사가 그렇든 고객을 향한 사랑이 가득한 문장 같지만 실제로 아마존은 셀프서비스, 자동화를 추구했습니다. 고객과의 접점을 줄여 무한 책임으로 인한 과도한 비용 낭비를 줄일 목적이 강했습니다. 고객을 위한 편의 서비스처럼 보이지만 동시에 리스크를 낮추고, 생산성을 높이는 경영전략이었던 것입니다. 이러한 전략은 결국 기술력의 강화와 고객 만족, 리스크 감소, 경영적 혁신을 동시에 만족하는 좋은 플라이휠로 작용하게 됩니다. 기업의 핵심가치가 실제로 경영에 주요 플라이휠로 작용할 때 얼마나 강력한 혁신이 발생하는지 보여주는 사례라고 할 수 있습니다. 사실 우리가 알고 있다시피 아마존은 행복한 복지와 즐거운 직장문화와는 거리가 먼 곳입니다. 회사의 성장과 경영전략은 긴밀히 연결되며 명확한 하나의 지점을 가리키고 있습니다. 실제 아마존의 C 레벨로 재직하며 마켓 플레이스 비즈니스를 성공적으로 리드한 존 로스만 그는 아마존 웨이에서 14가지 리더십 원칙을 웅장하게 밝혔습니다. 책의 끝에 이런 말을 적었습니다. 이 원칙들은 좋은 결과 앞에 무력하다. 아마존의 조직문화는 분명 성과와 결과를 지향합니다. 조직문화가 항상 웃음과 행복을 추구하는 것은 아닙니다. 자신을 있는 그대로 직시하고 밝힐 수 있는 것이 좋은 문화입니다. 

 14문장으로 이를 압축해 낸 것이 놀랍습니다. 컬처덱 프로젝트는 보통 몇 개월간 진행되는데 정신이 아득해질 정도입니다. 하나라고 생각했지만 사실 머릿속을 들여다보면 사람마다 그 개념이 너무 다르기 때문입니다. 컬처덱을 만들려면 질문의 연속입니다. 대포님조차도 한 번에 컬처덱을 써 내려갈 수 없습니다. 대표님, 리더들, 구성원까지 많은 사람의 의견과 생각이 필요합니다. 좋은 생각을 한 군데 잘 모으려면 좋은 질문이 필요합니다. 컬처덱의 기획 단계에서는 마치 기자와 같이 날카로운 질문으로 재료를 수집해야 하는데요, 어떤 과정을 거치게 될까요? 먼저 핵심가치를 확정해야 합니다. 아마 대두분 회사에는 이미 핵심가치가 있을 겁니다. 핵심가치를 포스트잇에 하나씩 붙여놓고서 우리를 가장 잘 반영하는 키워드인지 검토합니다. 생각보다 뚝딱 만들어진 핵심가치가 많습니다. A 가치와 B 가치가 서로 상충하기도 합니다. 원팀이 무엇인지, 혁신이 무엇인지 이것이 우리의 핵심가치가 맞는지 여기부터 검토하는 작업이 시작됩니다. 우리가 평소에 쓰는 언어도 다시 한번 살펴봅니다. 우리에게 중요한 단어들을 포스트잇으로 붙이고 시작하는 겁니다. 각 직급, 직책에 대한 정의도 다시 내립니다. 정확하게 어떤 권한을 가지고 있고 어떤 책임을 지고 있는가. 사실 조직의 위계가 조직의 문화를 그대로 드러냅니다. 더불어 우리가 쓰고 있는 각종 제도도 다시 정의합니다. 요즘은 계속해서 새로운 단어들이 등장합니다. 원온원 미팅, 커피챗, 스프린트, 피드백, 코칭 이런 것들에 대한 구체적인 정의를 내립니다. 제도라는 게 생각보다 중복되어 있거나 다른 곳에서 하니까 따라 하는 것도 많습니다. 우리에게 이게 왜 중요한지 정의를 다시 한번 내려봅니다.

 마지막으로 우리가 가진 제도들을 핵심가치와 하나하나 맞추어 보는 작업을 해야 합니다. 구성원들 회사에서 하는 모든 일과 핵심가치를 연결해 봅니다. 가능한 하위 조직 단위로 함께 미팅하면서 이를 수집합니다. 원온원 미팅은 왜 해요? 어떤 가치와 연결되어 있죠? 안마의자는 왜 있어요? 타운홀 미팅은 왜 하는 거죠? 어떤 가치 때문에요? 회사에서 하는 모든 일에 그냥 하는 건 없습니다. 비싸고 고급스러운 과자를 비치하는 것도 이유가 있어야 합니다. 우리가 무심코 하는 의식이나 제도가 우리의 핵심가치와 상관이 없다면 과감하게 폐지해야 합니다. 회사가 추구하는 가치와 행위, 제도, 환경이 잘 얼라인 되어 있는지 체크하는 것도 컬처를 정비하는 활동의 일환입니다.